Идея, команда, технологии, деньги, методология – от чего на самом деле зависит успех проекта?
Все написанное ниже есть лишь мои мысли, результат исключительно моего опыта участия в проектах. Я не претендую на полноту изложения предмета, т.к. успех проектов исследуется в огромном количестве книг, сообществ и т.п. Если у вас есть другое мнение, вы можете аргументировано его здесь привести, буду рад предметной дискуссии.
Под проектом здесь я подразумеваю проект разработки и продвижения сайта или ПО.
О моем опыте, позволяющем мне делать выводы:
Первый мой стартап был в 2005 году. Это был интернет-магазин, для раскрутки которого использовались дорвеи и постинг по форумам. С 2006 года активно занимаюсь SEO и продвижением стартапов. Последний (самый свежий) мой стартап начался более года назад. Заморожен месяц назад. Скажу сразу, мировой известности ни один мой стартап не получил, однако шишек набито достаточно много, а сколько еще предстоит набить!
Далее я предлагаю проанализировать факторы, которые приводят проект к успеху.
Для этого, вначале давайте обсудим, что считать успехом проекта:
Многие знают классический треугольник проектного менеджмента (см. рис.1)
Рис 1. Треугольник управления проектами.
Мне встречались такие критерии оценки успеха проекта:
1. Проект успешен, если выполнен в срок, согласно утвержденному объему работ и по утвержденной стоимости.
2. Проект успешен, если доволен заказчик – не зависимо от сроков, стоимостей и т.п.
3. Проект успешен исключительно только лишь, если он успешен финансово.
Из моего опыта критерий «доволен заказчик» наиболее рабочий. Как правило, если соблюдены срок, стоимость (а они часто напрямую зависят) и реализован весь функционал, заказчик будет доволен. Но это касается проектов на заказ (аутсорсинг).
При реализации своего проекта (стартапа) важен критерий финансового успеха – т.е. мы можем сорвать сроки, реализовать не полностью функционал, заказчик недоволен, но так случилось, что проект отбился финансово и приносит деньги.
Мой вывод: какой бы критерий мы не брали за основу успеха, есть общие факторы, которые влияют, будет ли проект успешным.
Все очень просто: если проект успешный – это видно по всему.
Мы думаем, успех проекта зависит от факторов:
В обоих случаях (аутсорсинг или свой проект), когда мы планируем проект, мы думаем, что успех зависит от таких факторов:
• У нас есть толковые, нужные нам люди, на них можно положиться.
• У нас есть нужные нам ресурсы (а значит, мы их правильно рассчитали), работа будет оплачена, а в случае стартапа мы все заработаем достойно.
• Мы делаем правильно (т.е. либо мы правильно поняли требования заказчика, либо правильно создали свои требования).
• Мы используем хорошие технологии для реализации проекта (т.е. наш проект не будет морально отсталым).
• Наше взаимодействие в команде настроено так, что мы максимально эффективно работаем над проектом (методологии, подходы, система отслеживания задачи и т.п.).
• Мы знаем, что делать с готовым проектом, чтобы рынок или заказчик признал, что этот проект удачный (в частности, на рынке есть спрос на продукт).
Реалии – с чем мы сталкиваемся:
Здесь я приведу лишь примеры из работы в разных командах над разными проектами. Возможно, кто-то узнает свои случаи, а может быть у кого-то в проектах по-другому.
1. Люди в целом вроде хорошие, веселые, шутят, но на результат каждый в отдельности не нацелен. Исполняет задачи на «отстань».
2. Разработчик говорит «постановка задачи не понятная, пропиши подробнее, что откуда брать и т.п» — но после этого делает все равно не правильно.
3. Разработчик говорит «поставь такой-то трекер, и я тогда начну делать таски», но в результате ведение ни в экселе, ни в джире – не меняет сути. Программист затягивает со сроками.
4. Разработчик говорит «надо внедрять Scrum», но даже используя скраму, вместо работы играет на планшете.
5. Программист говорит «я тебя понял. Не надо дальше говорить, я знаю, как сделать лучше», но не делает.
6. Спонсор проекта говорит «да, мы этот бюджет осилим, начинайте», а в середине срока становится понятно, что уже и программист недополучил денег, и на раскрутку денег нет, но проект как-то надо сделать успешным.
Примеров может быть намного больше, я не претендую и на 80% основных. О затягивании сроков я даже не буду упоминать (мне кажется, что это есть во всех проектах, а значит это уже норма).
Менять людей в ходе проекта далеко не всегда есть возможность, приходится как-то работать.
Отчего умирает проект:
Проблемы, которые возникают в проекте, не страшны до тех пор, пока основные участники готовы с энтузиазмом их решать. Программист хочет биг мак? Да ради бога, я схожу, лишь бы писал код. Дизайнеру нужно купить фреймворк или шаблоны – без проблем.
Обычно, когда руководитель «горит» проектом – проблемы не страшны, они решаются.
Хуже, когда люди, которые двигают проект, перегорают. По моему опыту это всегда происходило из-за отсутствия доверия. Люди на каком-то этапе переставали доверять друг другу.
Примеры:
1. Участнику проекта была обещана доля. Но не конкретно, а в стиле «все будут в шоколаде». Но на деле он увидел, что учредители не выполняют обещанного, либо же выполняют, но по-своему. Конкретный % озвучен не был (а даже если и был, всем известно, что % можно размыть, было бы желание). Вера словам учредителей умирает, участник проекта рано или поздно уходит или заваливает проект.
2. Участник проекта «горел» самой идеей проекта (деньги не имели значения). Он увидел, что его используют. Учредители покупают автомобили, живут на широкую ногу, а ему мало что перепадает. Хоть деньги были и не самым важным фактором, доверие к учредителям пропадает, а соответственно со временем участник «перегорает».
3. Партнеры не построили доверительные открытые отношения. Много говорят друг другу, но каждый из них думает одно, говорит другое, а делает третье. Это рано или поздно приводит к тому, что либо не удается настроить механизмы взаимодействия, либо партнеры не доверяя друг другу, начинают каждый тянуть одеяло на себя.
4. Программист обещает одни сроки, но все время срывает срок, да еще и не правильно выполняет работу. Рано или поздно возникает недоверие к нему как к компетентному исполнителю.
Очевидно, могут быть и другие примеры из жизни, но повторюсь: я считаю, что основным необходимым фактором успеха проекта является доверие.
Участники команды, партнеры, заказчик и исполнитель – все должны доверять друг другу. Только тогда можно построить настоящее партнерство, сохранить «запал», а соответственно решить все возникающие проблемы в ходе проекта.
Какой вывод?
Лично мой вывод – строить открытые доверительные отношения с людьми. Если не получается, то менять людей, проекты, компании. Лучше развиваться с теми, с которыми есть доверие, чем тратить время и энергию без доверия.
- проекты
- управление проектами
- стартапы
- команда стартапа
Совместная работа над проектом: 6 советов для успешной командной работы
Вообразите в своей руке связку воздушных шаров. Каждый из них представляет собой участника команды. Если вы разожмете кулак, ветер ожиданий и сроков унесет их в разные стороны или загонит на крону безнадежно высокого дерева.
Напротив, если вы свяжете шары вместе и будете крепко держать, даже ураган так просто не вырвет их из ваших рук. Нельзя контролировать ветер, но вы можете помочь команде идти в одной связке при любой погоде.
Так мы представляем себе совместную работу над проектом — это энергия, которая связывает участников команды так, что они устремляются к цели и переживают взлеты, падения и отклонения вместе.
Совместная работа над проектом позволяет командам всем составом сотрудничать друг с другом на протяжении всего процесса. Это повышает их производительность и осведомленность о точках зрения, потребностях и графиках друг друга. Даже если какой-то участник команды находится на другом конце света, он все равно может подключиться к работе и вносить свой вклад.
Что такое совместная работа над проектом и почему это важно?
Совместная работа над проектом в контексте более широкого понятия управления проектом может пониматься просто как командная работа. Но в условиях, когда все больше компаний выходит на мировой уровень, а их сотрудники рассредоточены по разным регионам мира и работают удаленно, процесс и пространство командной работы постоянно меняются.
В основе совместной работы над проектом лежат три столпа: эффективная коммуникация, согласованные процессы и подходящие инструменты для совместной работы. Наши стили и технологии работы быстро развиваются, а значит, инструменты для совместной работы и соответствующие методы тоже должны развиваться.
Хорошо организованная совместная работа над проектом имеет решающее значение для слаженного функционирования команды по нескольким причинам.
Улучшение коммуникации. Совместная работа способствует открытому и четкому взаимодействию между участниками команды, что помогает устранить недопонимание и гарантирует, что все работают над достижением одной цели.
Повышение эффективности. Когда участники команды продуктивно работают вместе, задачи выполняются быстрее и эффективнее, поскольку сотрудники могут делиться своими навыками и знаниями для поиска наилучшего решения проблем. Работая сообща, команды могут определить потенциальные направления улучшения и разработать стратегии повышения производительности. Кроме того, совместная работа над проектом позволяет нескольким сотрудникам работать вместе над одной задачей, что ускоряет выполнение задач и приводит к повышению эффективности.
Принятие более разумных решений. Совместная работа позволяет обмениваться различными точками зрения и идеями, что приводит к принятию более разумных решений и более эффективному устранению проблем. Работая вместе, команды могут использовать свои коллективные знания и опыт для поиска более творческих решений проблем.
Больший творческий потенциал. Совместная работа может способствовать появлению инновационных идей и подходов, поскольку сотрудники привносят в работу свой уникальный опыт и навыки. Совместная работа в команде также может положительно влиять на настрой и мотивацию, что ведет к повышению производительности и лучшим результатам.
Повышение мотивации. Совместная работа по достижению общей цели может повышать мотивацию и вовлеченность, поскольку сотрудники чувствуют, что они вносят свой вклад в достижение высшей цели. Благодаря совместной работе команды ощущают большую ответственность за успех проекта, и им проще выявлять потенциальные проблемы.
Повышение качества. Совместная работа позволяет проводить более тщательный и эффективный контроль качества, поскольку участники команды могут проверять работу друг друга и давать конструктивные отзывы. Совместная работа помогает выполнять проекты по самым высокими стандартам и с наилучшими результатами.
В целом хорошо организованная совместная работа над проектом необходима для обеспечения слаженного функционирования команды и эффективного и результативного достижения целей.
Управление проектами и совместная работа над ними: похожие, но не идентичные понятия
Лицом к лицу
Теперь если вы чего-то (или кого-то) не видите, это не значит, что этого нет. Сейчас большая часть работы ведется в Интернете, и как никогда необходимо эффективное взаимодействие. Командам, для которых совместная работа стала второй натурой, лучше дается общение, когда участники находятся в разных часовых поясах, и им проще оставаться в курсе всех изменений, которые рано или поздно проникнут в любой проект.
Право голоса для всех
Тем, кто не любит быть в центре внимания, работа в группе покажется хорошей подстраховкой и шансом для роста над собой. Участники по-настоящему сплоченных команд получают большие возможности для обмена знаниями и мнениями.
Эффективность команды
Команды с высоким уровнем коммуникации остаются в курсе динамики проекта и на связи с основными действующими лицами, а также вовремя просят поддержки.
Шесть признаков низкого уровня совместной работы
Наверняка в вашей компании есть команды увлеченных профессионалов, которые выполняют каждый проект на отлично. Есть и другие, которым стоит поучиться у первых единству. Ниже вы ознакомитесь с явными признаками того, что команде не хватает сплоченности.
Стены повсюду
Только я, никаких «мы»
Есть разница между тем, чтобы уйти с головой в работу и ставить ее превыше всего, и тем, чтобы направить усилия на успех всей команды. В каждой команде нужны ответственные исполнители, но из группы солистов не получится хора: настоящей совместной работы не будет.
Конкурирующие цели
Когда задано слишком много отдельных сроков, это укрепляет философию одиночек. Если цель конкретного человека не связана с общей целью команды (а тем более ей противоречит), важная работа, естественно, выпадает из поля зрения. Без ясных общих целей работа над любым проектом быстро зайдет не туда. Это верный признак того, что команда не настроена на успешную совместную работу над проектом.
Борьба за лидерство
Вы когда-нибудь пытались заказать пиццу на всю команду? Если да, случалось ли вам остаться без обеда, потому что не удалось выбрать начинку, которая устроит всех? Досадная ситуация. Когда все хотят принимать решения, начинается хаос. Обсуждения повторяются по кругу, а команда топчется на месте, пока кто-нибудь не разрубит гордиев узел, приняв скоропалительное и, как потом может выясниться, неверное решение.
Часто ли это происходит в вашей организации? Подумайте над тем, чтобы создать и задокументировать процедуры принятия решений и тем самым помочь участникам команды действовать более согласованно.
Дублирование работы
Вложив несколько часов труда в проект, досадно осознавать, что кто-то уже выполнил вашу работу. Такое раздвоение — тревожный сигнал. Это означает, что совместная работа в команде далеко не на высоте. Сотрудники понапрасну тратят время, ресурсы и ценные навыки, дублируя друг друга. В этом случае просто необходимо наладить координацию работы.
Куда дальше?
Даже имея перед собой ясные цели, некоторые команды могут не знать, как их достичь. В крупных организациях, где команды настолько большие, что в их составе выделяют команды поменьше, цели корпоративного уровня могут быть предельно ясны, в то время как контрольные точки и способы достижения целей — иметь лишь смутные очертания. Если некоторые команды кружат на месте, вместо того чтобы идти вперед, возможно, им требуется помощь в координации.
Советы по улучшению совместной работы над проектами
Вернемся к нашим воздушным шарикам. Кажется, что объединить шары в одну связку несложно, но на самом деле существует способ, который гарантирует, что они не разлетятся. То же самое относится и к совместной работе. В некоторых командах считается, что уведомление команды по продажам о запуске нового дизайна бренда — это уже совместная работа, хотя на самом деле это всего лишь разговор (причем односторонний). Следующие приемы помогут вам наладить настоящие партнерские отношения в своей команде.
Максимальный акцент на целях
Озвучивайте цели снова и снова. Когда участники команды устанут слышать о них, значит, вы все сделали правильно. Если направление изменится, четко обозначьте новые цели и почаще напоминайте о них.
Мозговой штурм
Запрос на новые идеи и обратную связь
На каждом этапе работы над проектом (в ходе мозгового штурма, планирования и на всех собраниях) спрашивайте мнение команды и собирайте обратную связь. Предоставляйте слово одиночкам и участникам команды, которые привыкли отмалчиваться. Скорее всего, они охотнее поделятся знаниями, если их не будут перебивать более решительные коллеги.
Поговорим?
Логичная и четкая коммуникация играет важнейшую роль в совместной работе над проектом и служит ее основой. Однако мы используем для связи друг с другом слишком много разрозненных инструментов: электронная почта, чат, мессенджеры, комментарии в документах и т. д. Способ связи в команде так же важен, как и сама коммуникация. Сколько раз работа над проектом останавливалась, потому что никто не знал, к примеру, что подтверждение находится в длинной переписке в Slack? На старте проекта или, что лучше, при формировании команды согласуйте способы и частоту обмена новостями и комментариями.
Распределение заданий
Решите, кому что нужно добавить в свой список задач. Зафиксируйте свои решения и список задач документально. Можете назвать этот документ планом проекта. Обратившись к нему, каждый сможет понять свою роль в большом плане. К тому же вы сможете избежать неурядицы, когда, например, задание оказывается беспризорным или когда два человека выполняют одну и ту же работу.
Взаимопомощь
Работая на полную мощность, сплоченная команда может выдать столько идей, что лучшие окажутся погребенными в куче стикеров. Вести протокол собрания никогда не повредит. А еще лучше — использовать современный, доступный через Интернет инструмент для совместной работы с возможностью поиска. Так вы сможете фиксировать итоги собрания, делиться ими с другими людьми и запрашивать отзывы в едином центре.
Совместная работа над проектом — ключ к успеху команды
Чем сплоченнее люди работают над проектом, тем лучше результат — как для участников команды, так и для организации в целом.
С появлением технических инструментов все стало гораздо проще. Распределенные команды могут проводить сеансы мозгового штурма, даже когда их участники находятся в разных концах света, при помощи таких технологий, как конференц-связь и виртуальные доски. Приложения для отслеживания задач и проектов помогают командам определять приоритеты, руководителям — составлять планы на будущее, а аналитикам из отдела кадров — собирать, отфильтровывать и анализировать ценные данные.
С помощью виртуальных баз знаний и рабочих пространств для совместной работы самые разные команды могут находить информацию, отправлять материалы на хранение и вести работу над проектом. Добавьте в закладки это руководство по совместной работе, чтобы с максимальной пользой использовать эти инструменты и избежать путаницы.
Лидер проекта как основная составляющая успеха
В жизни мы реализуем множество проектов, и успех этих проектов напрямую зависит от человека, который ими управляет. Точнее, как он управляет.
Управление проектами — деятельность по достижению поставленных целей и задач проекта. Для достижения целей и задач необходим управленец, который приведет команду к успеху и ожидаемому результату.
Проектная деятельность — это всегда командная работа и командные взаимодействия. Причем, требования управления проектом заставляют членов команды объединять свои усилия вокруг общей проектной цели. Эти условия запускают процессы формирования лидерства. В команде, перед которой стоит цель, быстрее зарождается лидерство. Кроме того, проектная команда поставлена перед необходимостью в ограниченные проектом сроки выполнить комплекс работ, и сделать это необходимо максимально эффективно. Эти требования также делают лидерство необходимостью. Подпитывает лидерство и то, что часто проектная команда — это группа, созданная только на период проекта; такая группа на первых этапах своего существования не способна к самоорганизации. Ей нужен лидер, который мог бы мотивировать членов группы на выполнение поставленной задачи и помочь команде достичь проектной цели максимально эффективным способом.
Здесь я говорю о лидере проекта как основной составляющей успеха.
Вопросы лидерства всегда были актуальны. Лидерство необходимо, чтобы начать изменения, инновации и привести команду к созданию новой ценности (цели проекта). Для реализации проекта необходим лидер, то есть человек, который способен не только ставить общие цели, предлагать способы их достижения, организовывать процесс, но и мотивировать других людей для достижения их максимального потенциала, объединять участников команды вокруг общих идей, формировать ценности группы, контролировать социально-психологический климат в команде, снимать напряжение и разрешать конфликты – это и является ключевыми факторами для эффективного лидерства над проектом.
Лидер проектов обладает харизмой, способен к обучению, уважает себя и окружающих. Он смел и может вести за собой, является образцом хорошего примера; призван делегировать свои обязательства членам проектной группы; он умеет слушать людей и налаживать с ними отношения. Ему необходимо взаимодействовать с людьми и добиваться результатов.
Команда проекта — самое важное. И как сказал сооснователь LinkedIn Рейд Хоффман: «Какими бы гениальным разумом и стратегией вы не обладали, играя в одиночку, вы всегда проиграете команде».
Проекты удаются или проваливаются не из-за технических факторов, а от того, насколько хорошо люди работают вместе. Когда мы перестаем обращать внимание на вопросы, связанные с людьми: ясность цели, эффективность и плодотворность общения и поддержка — мы обречены на неудачи. Увлеченные люди находят способы разобраться с любыми проблемами. Перед лидерами стоит вызов: создать среду, в которой люди смогут показать свои лучшие качества.
По-прежнему не утратило своего значения понимание лидерства с точки зрения качеств личности и характера (ими лидер наделен в большей степени, чем все остальные). Лидер становится «движителем движителей» именно потому, что он умеет видеть то, что будет достигнуто в результате его усилий и усилий его команды.
Я выделю несколько отличительных личностных качеств, которыми обладает лидер. Лидер (как основная составляющая успеха проекта) должен проявлять ответственность, напористость, открытость, эмпатию, компетентность, креативность. Рассмотрим, как эти качества проявляются в действиях.
Ответственность. На мой взгляд, это самое главное качество, без которого не бывает настоящего лидерства. Сильный лидер полностью отвечает за свои слова и поступки. Настоящие лидеры никогда не позволят другим людям, обстоятельствам и ситуациям диктовать свои условия.
Помните: все, что вы говорите и делаете, имеет большое значение. Значение поступков нельзя переоценить. Если вы серьезно относитесь к тому, что делаете, значит, уже взяли на себя ответственность за все происходящее. Это про готовность быть лидером. Взять командование на себя. Люди ожидают от вас именно этого, и, поскольку вы отвечаете их ожиданиям, они с радостью выполняют ваши. Результатом станет успех всей команды.
Напористость (желание успеха, смелость, уверенность, большая энергия, упорство, инициативы). Невозможно добиться цели, не имея твердости убеждений, твердости характера.
Будьте упорны, будьте настойчивы и верны своим стремлениям. Уверенность лидера заразительна — будучи уверенным в себе, он внушает это чувство и окружающим его людям. Умение вложить в чужие головы свои мысли и идеи так, чтобы люди приняли их за свои — это настоящее искусство.
Открытость (честность, прямота, надежность, доверие). Чтобы разобраться с трудностями, возникающими при реализации проекта, необходима открытость – к себе и другим, сложностям, скрытым мотивам. Верность себе и своим принципам, ценностям и убеждениям. Честность в первую очередь перед самим собой. Глубокое понимание себя позволит лучше понимать людей вокруг. Открытость новому опыту и новым взглядам. Открытость с другими людьми. И это особенно важно в командной работе. Ведь малейшая неискренность подрывает доверие. Уровень доверия имеет значимые позитивные корреляции с удовлетворенностью работой, рабочей продуктивностью, приверженностью.
Эмпатия. Лидерство — это служение людям, которыми вы руководите. Лидерство является критически важным компонентом успеха команды, и лидер проекта обязан его обеспечить. Для того чтобы образовалась команда и все участники проекта смогли как следует «выложиться», требуется влияние и организационный принцип лидера. Поэтому взять на себя лидерство означает реализовать ожидания всех участников проектной команды.
Лидер знает плюсы и минусы каждого участника проекта. Развивает членов своей команды. Психология лидерства рассматривает людей не в качестве подчиненных, а как коллег.
Лидер поддерживает и воодушевляет людей. Эмпатия проявляется в желании оказать помощь, способности прислушиваться к другим людям, наблюдении за настроением членов команды. Ведь очень важно вернуть человека «в строй», чтобы не пострадал рабочий процесс.
Создавая благоприятный микроклимат в команде, используя «зеленый» маркер — мотивируя похвалой, жестом, наградой, проявляя взаимное доверие, открытость общения и уважение, пробуждая внутреннюю мотивацию участников команды, вовлеченность в деятельность, лидер проекта организует фундаментальную основу для успеха.
Делайте то, что любите, то, что позволяет вам почувствовать страсть, энтузиазм и энергию, что дает ощущение здоровья и благосостояния. Любите себя сильнее. Это позволит вам хорошо себя чувствовать и любить других. В команде любовь преобразуется в заботу и уважение к коллегам. Фокусируйтесь на положительных чертах людей, с которыми работаете.
Компетентность. Лидер постоянно прокачивает себя, учится, изучает темы по актуальным вопросам, перенимает опыт коллег. Ищет причины, а не работает с поверхностью айсберга проблем.
Когда что-то делаете, стремитесь делать это профессионально, постоянно повышая свой уровень мастерства. Стремитесь всегда быть первыми. Постоянно конкурируйте сами с собой.
Креативность и инновационность. Подразумевает под собой непрерывную тягу к улучшению. «Что я могу улучшить сегодня?» — тот вопрос, который вы должны задавать себе каждый день.
Вы можете подняться на вершину любой горы, которую мечтаете покорить, пока вы способны воображать и мечтать. Лидеры с ярким, развитым воображением способны подняться над текущей ситуацией, расширить горизонты, увидеть невозможное и главное – действовать из этой идеальной картины. Это называется креативным интуитивным мышлением: ты не ограничиваешь себя текущей реальностью, не мыслишь в рамках, а даешь пространство своей интуиции.
Многим из названных качеств не научишься в одночасье: они формируются в процессе становления лидера. Развитие лидерского потенциала предполагает большую работу над собой. Это непростой и длительный процесс, которые занимает много времени.
Успешная реализация проекта зависит от того, насколько в руководителе проекта соединены лидерские и менеджерские качества. В роли менеджера лидер осуществляет свои полномочия и статусную власть для эффективного принятия решений, а как лидер он создает возможности для реализации проекта. Лидер всегда находится в позиции «сотрудничества», так как должен сбалансировать интересы всех участников проекта: заказчиков, подрядчиков, клиентов, членов проектной команды.
Мне, в своей жизни, профессиональной и личной, удалось познакомиться и взаимодействовать со многими людьми, которых называют лидерами. Мне очень повезло, так как я смогла у них многому научиться, развить собственные качества, вырасти, перейти на более высокий уровень. И действительно, эти люди обладают теми личностными характеристиками, которые присущи лидеру. Но в них есть еще нечто большее. Сила духа. Та внутренняя сила, которая движет ими и помогает вести за собой других людей, развиваться и открывать в себе и людях новые способности; желание познавать, создавать, делиться; не пасовать перед препятствиями, а настойчиво идти к цели. Сильный духом человек знает, чего хочет. У него нет никаких отговорок, он постоянно доводит начатое дело до конца. И еще – их отличает от других любовь к себе (они обладают чувством собственного достоинства, они ценят себя как личность) и любовь ко всему, что их окружает, чем они занимаются. Сила духа зависит от того, сколько у человека любви в душе. Сильного духом невозможно сломать.
В качестве примера проявления лидерства приведу одну из ситуаций из жизни. Проект. Объектами управления были система управления, бизнес-процессы, люди. Цель: сокращение издержек, повышение производительности труда, автоматизация процессов. Достичь успехов при реализации проекта было непросто: проектная команда столкнулась с серьезным сопротивлением изменениям со стороны исполнителей процессов, несоответствующим программным обеспечением, осложнялось все еще тем, что решения приходилось внедрять прямо «на поле боя», т.к. остановить оперативный процесс было нельзя.
Скажу сразу, проект был реализован успешно, были созданы системы оперативного планирования, контроля, анализа, полностью изменена система мотивации, которая доказала свою эффективность, оптимизированы и автоматизированы процессы, возросла внутренняя мотивация сотрудников, что положительно повлияло на показатели производительности и все эти изменения внедрены в операционную деятельность.
Анализируя ситуацию с точки зрения составляющих успеха, могу с уверенностью сказать, что многое удалось благодаря лидеру данного проекта. С момента инициации, взяв полную ответственность за происходящее, лидер шел к поставленным целям и вел команду к нужному результату.
Он был настолько воодушевлен и увлечен делом, желанием создать ценное и экологичное (учитывая интересы и заказчиков, и исполнителей, и клиентов), что, действительно, идея реализации задач проекта стала общей для всех.
Вовлекая в решение задач через открытое доверительное отношение, уважение ко всем участникам, разъясняя цели и ожидания, слыша и принимая (или совместно перепроверяя) альтернативные предложения, решая возникающие вопросы творчески, я бы даже сказала «играючи» (при необходимости снять напряжение и показать, что «нет таких вершин, что взять нельзя») лидер проекта создавал среду для проявления, развития и совершенствования.
Отдельного внимания требует рассмотрение таких качеств как смелость, настойчивость и желание в продвижении вперед, которые выражались в поиске и оперативном принятии качественных управленческих решений. При возникновении препятствий различного рода лидер проекта сразу включался в вопрос, анализируя проблематику, выяснял причины сбоев и находил решения (самостоятельно выдвигая предложения или через совместную умственную работу). Он четко выявлял то, что важно, а также отстаивал свою точку зрения при разрешении значимых проблем, был способен к совершению выбора и побуждению других принять сложные решения. Лидер не мог себе позволить остановиться, главное было – двигаться вперед, к цели. И это было позицией, которая проявлялась в действиях. Своим примером лидер указывал на важность делать то, к чему стремимся, не пасовать перед трудностями, не бояться, не лениться, не уходить от ответственности, находить удовольствие в поиске решения, системно анализировать возникшую ситуацию и получать удовлетворение от результата (маленькой победы над обстоятельствами и самим собой).
Он был прекрасным оратором (но не краснобаем, потому что не терпел пустых разговоров сам и пресекал их у других). Общение с ним было всегда взаимовыгодным обменом, в разговоре чувствовались поддержка и участие. Умел довести информацию до участников разного уровня, используя понятный для них «язык общения».
Нельзя сказать, что лидер проекта был мягким человеком. Наоборот, в нем присутствовала твердость металла, но, видно, зрелость личности, тот уровень развития, та эмпатичность, духовность позволяли ему управлять проектом, влияя на людей не с помощью силы и давления, а с помощью пробуждения в них внутренней мотивации.
Отмечу несколько ролей, в которых проявления лидера были наиболее яркие: «помощник», «наставник», «ученик», «менеджер», «психолог».
По реализации данного проекта стало понятно, что достигнуты не только поставленные цели, а произведена трансформация на уровне мышления людей, их ценностей и действий. Могу допустить, что именно эти изменения и были личной целью лидера проекта (и личной победой).
Были и другие примеры, когда по внешним характеристикам можно было назвать человека лидером, но позже в действиях проявлялись ограничения духовности – в токсичном, аморальном поведении, где личное, начинает преобладать над общим, где открытость превращается в неискренность и манипуляцию, где недостаток знаний и компетенций компенсируется властью, где очень страшно взять на себя ответственность, поэтому происходит поиск «виноватого», где собственное превосходство (а вернее – внутренние комплексы) мешает уважению, созиданию и творению, а порой и полностью разрушает все.
В рамках другого проекта наблюдалась совсем иная картина происходящего. В управлении был харизматичный лидер, умеющий красиво и даже «правильно» говорить, убеждая заказчика в достижении успешных результатов.
Но, как оказалось впоследствии, за разговорами не было действий. Решения не принимались, вызывая недоверие и саботаж участников. Ответственность за происходящее сваливалась на кого-нибудь из членов команды или обосновывались непредвиденные обстоятельства.
Личные амбиции были важнее результата. Лидер, на самом деле, не готов был брать на себя ответственность. Не был нацелен на результат, им двигали большие амбиции. Уверенность, транслируемая вовне, превращалась в самоуверенность и всезнайство. Основная цель была не созидательная, а направлена на собственную выгоду, самопозиционирование, формирование желаемого восприятия его другими людьми, проговаривание своих заслуг.
Была создана видимость активной деятельности, но, при этом, не было продуманной системы подходов к выполнению рабочих задач. Этому «лидеру» нужно было быть рупором, добиваться признания и чувствовать свое влияние. Процесс ради процесса. Он не был нацелен на результат, поэтому команде и движению проекта он не уделял достаточно внимания.
Проект был закрыт. Этот опыт позволил мне четко сформулировать разницу между истинным и мнимым лидером, осознать, как дорого может обойтись такая ошибка, и сформировать понимание, как избежать попадания мнимых лидеров в команду. Уметь отличать мнимого лидера от истинного важно: внешняя грань почти неуловима, а цена ошибки может оказаться велика.
Без проявления ответственности, без уверенности и целеустремленности, без честности, доверия, без понимания потребностей и чуткости к людям, без знаний и стремления к развитию, без «полета» мысли и без сильного лидера достаточно сложно привести проект к успеху.
Только благодаря силе духа человек имеет возможность добиваться своих целей, преодолевать самые сложные препятствия. Сила духа – это внутреннее состояние, оно ведёт к внутренней свободе, стабильному восприятию себя через призму своей системы нравственных ценностей, своей неповторимой индивидуальности.
Духовность является источником для формирования трансформационного лидерства. Это стиль лидерства, который мотивирует людей и трансформирует их, потому что он связан с человеческими потребностями, самореализацией, самооценкой и личным ростом.
Осуществление трансформационного лидерства стимулирует более эффективное поведение, их работники мотивированы, чтобы дать больше, чем то, что от них ожидается.
Лидеру проекта необходимо обеспечивать своеобразную «интеллектуальную стимуляцию» членов команды, помочь им выявлять проблемы, а также искать наилучшие пути решения проектных задач. Лидер должен за счет поддержки, внимания, поощрения сотрудников развивать в них умение неординарно и самостоятельно решать актуальные задачи и двигаться к общей цели. Результатом станет не только успешно реализованный проект, но и положительное эмоциональное состояние от его завершенности, признание всех участников проектной деятельности, рост и развитие.
Есть особые люди – люди сильные духом, они не изменяются в силу обстоятельств – они изменяют сами обстоятельства и превращают их в нечто новое и прекрасное, извлекая пользу и знания из ситуации – сильные истинные лидеры.
Автор — А.А.Агапова, Эксперт в сфере корпоративного и личностного развития, Основатель Проекта «Сила Знания»
(публикация в журнале «Управление проектами» № 3-4.2020)
Telegram-канал Проекта «Сила Знания» —
Как привести свой проект к успеху
Инвестиции – важнейшая составляющая развития для предпринимателей, желающих масштабировать свой проект. Есть масса историй, когда стартаперы годами ищут способы продвижения, а после привлечения инвестиций делают резкий скачок и выходят на новый уровень. О собственных правилах работы с инвесторами и о том, как не совершать ошибок и не упускать возможностей, рассказывает сооснователь международного EdTech-маркетплейса Preply Кирилл Бигай.
Кирилл Бигай
22 февраля 2022
За 10 лет развития проекта мы потратили немало времени и сил на поиски инвесторов. Первые удачные попытки случились в 2016 году, а в марте 2021 года мы подняли раунд инвестиций в размере $35 млн. Помимо ощутимых финансовых достижений и новых возможностей для проекта, мы получили еще и бесценный опыт общения с фондами и инвесторами.
На основе собственных ошибок и достижений я составил 9 советов, которые помогут молодым предпринимателям подготовиться к непростому, но интересному пути привлечения инвестиций, который мы прошли вместе с сооснователями Preply.
Расскажите о своем проекте
Инвестиционные фонды ежедневно получают сотни заявок от стартапов. В этом огромном входящем потоке эксперты должны уметь сходу разглядеть самые многообещающие проекты. Поэтому, прежде, чем идти к инвестору, задайте себе вопрос: «В чем главная особенность моего проекта?».
Сегодня сложно предложить что-то кардинально новое. Но, если ваша цель — улучшить уже существующий продукт или услугу, сделайте упор на особенности и уникальность вашего проекта. Донесите до инвесторов, в чем польза и востребованность вашего стартапа для общества. При этом важно учитывать особенности рынка и актуальные тренды. Например, пандемия помогла многим компаниям (в том числе и нам) привлечь инвестиции благодаря возросшему спросу на онлайн-образование.
Не бойтесь отказов
Прежде, чем отправляться на поиски инвестиций, важно подготовиться. И дело не только в том, чтобы идеально понимать цели и возможности своего проекта. Не менее важны выдержка и правильный эмоциональный настрой.
Будьте готовы к тому, что на встречах с инвестором ваш проект будут рассматривать под микроскопом, задавать неудобные вопросы и делать замечания, к которым вы не были готовы. Лучшее, что можно сделать — использовать этот опыт на 100%. Фиксируйте все вопросы, прорабатывайте слабые стороны, на которые вам указали. Всегда помните о вашей конечной цели. Учитесь не сжигать мосты после неудачных переговоров с инвесторами. Иногда «нет» означает «не сейчас». В будущем обстоятельства могут измениться.
Больше не нужно искать и обзванивать каждое диджитал-агентство
Создайте конкурс на workspace.ru – получите предложения от участников CMS Magazine по цене и срокам. Это бесплатно и займет 5 минут. В каталоге 15 617 диджитал-агентств, готовых вам помочь – выберите и сэкономьте до 30%.
Создать конкурс →
Проверяйте географию
Есть справедливое мнение, что чем ближе вы и ваш проект территориально находитесь к инвестору, тем больше шансов, что ваши переговоры завершатся успешно. Так, немецкие инвесторы предпочитают иметь дело со стартапами из Германии, фонды из Силиконовой Долины хотят, чтобы компания, в которую они инвестируют, находилась рядом и тд.
Поэтому выбирайте инвесторов с учетом географии.
А также стремитесь к стратегическому расширению: открывайте офисы в тех странах, где у вас много потенциальных инвесторов.
Учитесь рассказывать истории
Привлечение инвестиций — не только финансовая история. Чтобы ваш проект действительно запомнился, и к нему сформировалось положительное отношение, используйте сторителлинг. Стремитесь ли вы привлечь несколько тысяч долларов или миллионы, от вас захотят услышать историю, которая убедит и «зажжет» вашего инвестора.
Расскажите о продукте и ваших первых клиентах, сформируйте ценность компании и озвучьте, как именно вы ее реализуете. Говорите искренне. Однако, если выступаете на стандартных питчингах, говорите максимально по делу: осветите проблему, предложенное решение и что планируете получить в результате.
Будьте кратки
Инвесторы ценят свое время и всегда анализируют, владеет ли основатель проекта навыками тайм-менеджменте. Будете ли вы питчиться оффлайн или онлайн, уточните, сколько у вас времени на презентацию.
Как правило, при первом знакомстве встреча или онлайн-звонок ограничены по времени — часто это не более 30 минут.
Не затягивайте паузу
После того как вы обсудили с потенциальным инвестором условия сделки, не совершайте типичной ошибки неопытных предпринимателей: не берите затяжных пауз и не уходите в длительные раздумья.
Если от вас ничего не слышно дольше двух недель, инвестор воспринимает это как незаинтересованность или, хуже того, попытку выиграть время, чтобы подыскать альтернативу.
Поэтому старайтесь принимать решения взвешенно, но в короткие сроки. Привлечение инвестиций — долгий и сложный путь, важно не испортить все на финальном этапе и не упустить ценную возможность.
Нетворкинг в помощь
Пытаться зайти в инвестфонд без рекомендаций, или просто написать незнакомому инвестору — чаще всего напрасная трата времени.
В процессе привлечения инвестиций крайне важно, чтобы в общении между вами и фондом был посредник, который смог бы представить вас фонду и познакомить с инвестором, дав положительный личный отзыв о вашем проекте.
Чтобы воспользоваться такой возможностью, необходимо иметь наработанные знакомства и связи с людьми, близкими к инвестиционной теме. Как их получить? Знакомьтесь на мероприятиях, посещайте бизнес-конференции, обзаводитесь контактами. Ищите людей и рассказывайте о своем продукте.
Еще один полезный лайфхак: даже получив отказ от инвестора, не стесняйтесь спросить, может ли он подсказать кого-то еще, кому ваш проект мог бы быть интересен. Часто именно так и выстраивается цепочка к заветной цели.
Уважайте нормы приватности
В мире инвестиций важно сохранять разумную конфиденциальность, особенно на начальном этапе. Старайтесь не распространяться о цифрах и условиях сделки — эта информация должна оставаться только между вами и инвестором.
Общаясь с инвесторами, не упоминайте другие стороны, с которыми ведете переговоры: излишняя откровенность может сыграть против вас.
То же касается обсуждения конкурентов. Избегайте нежелательных разговоров, чтобы не испортить репутацию и не прослыть сплетником.
Будьте аккуратны с цифрами
Перед первой встречей с инвесторами подготовьтесь: соберите максимум информации о фонде, его инвестиционном профиле и портфеле.
Если сомневаетесь, какую сумму просить, выбирайте меньший из вариантов. В таком случае вероятность получить заветное «Да» значительно выше. К тому же, всегда можно подстраховаться: начать с малого и потихоньку подогревать интерес к своему продукту, возвращаясь к вопросу суммы перед следующими раундами.
Готовясь к встрече, обсудите с партнерами (или определите для себя самостоятельно) размер инвестиций, которые будете просить. Придерживайтесь намеченного плана, даже если в какой-то момент захочется завысить или занизить эту цифру.
Помните: чтобы не растеряться в ответственный момент, важно придерживаться намеченного плана.
Привлечение инвестиций — это не только поиск новых финансовых возможностей, но и бесценный инструмент для саморефлексии. Анализируя путь собственной компании, вы можете повысить свой уровень навыков и коммуникации. Как бы ни завершились переговоры с инвестором, этот опыт поможет вам улучшить свою бизнес-стратегию и привести свой проект к успеху.
Ищете исполнителя для реализации проекта?
Проведите конкурс среди участников CMS Magazine
Узнайте цены и сроки уже завтра. Это бесплатно и займет ≈5 минут.