Как организовать работу команды

Как организовать работу в команде и избежать конфликтов ― советы от выпускника ИТМО

В рамках курса «Создание технологического бизнеса» выпускник ИТМО, директор по развитию компании «Кристалл Сервис Интеграция» Виктор Викторов поделился своим опытом управления командами: как малыми, так и большими.

Источник: shutterstock.com

Как правильно подобрать участников в команду и договориться о ролях, как сохранить хорошие отношения между ними, что делать в случае конфликтов и какова в принципе роль руководителя — предлагаем почитать в нашем кратком пересказе.

Племя, стая, команда

В общем смысле команда ― вполне себе историческая сущность. Первобытные люди часто объединялись для совместного решения задач: загнать и убить мамонта, разделать тушу, возвести жилище и так далее. Можно сказать, что навыку командной работы человечество обязано своим выживанием — одиночки просто погибали. Группы животных также часто объединяются для охоты, защиты территории и выращивания потомства. Можно сказать, что команда ― это группа лиц, объединенных общими мотивами, интересами, идеалами, которые действуют сообща для достижения какого-то конкретного результата. Участники объединены поддержкой друг друга и несут коллективную ответственность за результат. Максимального успеха такие группы достигают тогда, когда цель является квинтэссенцией опыта и непреклонного желания каждого. Когда нет сомнений в цели и собственных возможностях, и вся мотивация, энергия и внимание устремляются только в сторону достижения результата.

Нужен ли команде лидер?

Желание и вера в цель ― это много, но еще не все. Чтобы дойти до цели, нужен, во-первых, четкий план, а во-вторых, авторитетный лидер, который объяснит, для чего этот план нужен и как именно ему следовать. В рабочих ситуациях важно не только правильно подбирать участников на конкретные роли ― в соответствии с их компетенциями и опытом, но и грамотно распределять нагрузку между ними. Можно сказать, что план ― это пошаговая инструкция для каждого члена команды, и задача руководителя ― подробно описать функции, задачи и конкретные ожидания для всех участников. Если у команды нет лидера, даже неформального, вряд ли она сможет достичь каких-либо результатов: хаос и нерешительность просто поглотят ее и разрушат отношения изнутри. То же самое будет, если лидер недостаточно авторитетен в группе ― его решения будут дискредитироваться. История показывает, что все значительные события в истории ― как замечательные, так и кошмарные ― произошли только благодаря команде и ее лидеру. У молодого руководителя, в задачу которого входит создание команды, возникают вопросы: нужен ли лидер и кто важнее в проекте: он или команда? И какой порядок: искать ли команду под лидера или лидера под команду или выбрать лидера внутри команды. Однозначного ответа и рабочего правила нет. Все зависит от ситуации, от проекта, от самой команды, с которой вы работаете, и от задач, которые перед вами стоят. Очевидно, что чем харизматичнее и влиятельнее руководитель, тем более команда склонна соглашаться с его решениями и следовать его инструкциям. Но тут могут появиться новые проблем. Слишком яркий лидер затмевает команду, и все общие достижения в глазах общественности переходят в разряд личных заслуг. В качестве примера достаточно вспомнить Стива Джобса или Билла Гейтса: кто сейчас вспомнит остальных людей, стоящих за успехом корпораций Apple и Microsoft? Другая проблема возникает, когда авторитетность превращается в авторитарность. И таких примеров также в истории предостаточно.

Самоорганизация vs рекрутинг

Если обобщить, то команды формируются двумя способами. Первый ― это самоорганизованные группы единомышленников (друзей, коллег, однокурсников и т.д.). По такому принципу собираются практически все стартапы: участники просто договариваются о распределении ролей в соответствии со своими компетенциями, талантами или личными пожеланиями. Звучит здорово, но часто это работает только на самых первых порах, когда все еще заряжены энтузиазмом, верой в себя, друг друга и общий успех. Далее чаще всего приходит разочарование: оказывается, что кто-то делает больше, чем остальные, кто-то приврал про свои навыки, кто-то взял на себя слишком много и не справился и т.д. Второй способ сбора команды ― это рекрутинг участников под конкретный проект. В данном случае отношения внутри группы уже более четкие и прозрачные: у каждого уже есть своя назначенная роль, есть список должностных обязанностей и конкретные задачи, а функции распределяются в соответствии с подтвержденным опытом и профессиональными навыками. Такой принцип формирования можно назвать более удачным, хотя он и не гарантирует, что работа коллектива будет четкой и слаженной. Человеческие отношения контролировать очень сложно: никто не может гарантировать, сработаются ли люди в коллективе, будут ли они помогать друг другу или погрязнут в вечных конфликтах и соперничестве. И, к сожалению, деловая этика тут не поможет.

Как не потерять команду и наладить отношения внутри группы

Самая первая и главная ошибка начинающего руководителя ― это мерить своих сотрудников по себе. Все люди разные: темперамент, бэкграунд, воспитание ― все это делает других людей уникальными личностями, и это то, что обязательно нужно учитывать. Часто бывает, что недовольство друг другом возникает из-за недопонимания: вдруг оказывается, что ожидания от работы и ценности сотрудников и руководителя не совпадают. Поэтому первый главный совет ― договариваться обо всем на берегу. Для этого можно составить список из пяти-семи ключевых слов и попросить всех членов команды написать, что они подразумевают под этими словами. Что в их понимании является хорошо выполненной работой, что они вкладывают в понятие «результат», как они интерпретируют свои задачи и так далее. Например, люди могут по-разному воспринимать слово «клиентоориентированность»: для одного это означает необходимость во что бы то ни стало решить проблему клиента, а для другого ― всего лишь вежливо поговорить, но ничего не сделать. Пока команда маленькая, следить за отношениями внутри группы достаточно просто ― главное, не упускать момент, когда сотрудники начнут конфликтовать друг с другом или накапливать внутреннее недовольство. Это так называемый silent mode ― никто ни с кем не враждует открыто, но в рабочей переписке наблюдаются пассивно-агрессивные моменты, саботаж работы и так далее. Если вовремя не вскрыть проблему, она будет только нарастать. В данном случае есть несколько вариантов решить проблему. Если конфликт еще не успел перерасти в острую стадию, можно провести рефакторинг отношений. В технике Agile этот прием называется «Звездная карта», или «Карта компетенций». Суть в том, что сотрудники сами должны определить свои сильные и слабые стороны, а также выразить готовность, чему они могут научить и чему готовы научиться сами. Это поможет разгрузить тех сотрудников, которые не справляются с какими-то задачами, перераспределить обязанности и выбрать точки для дальнейшего роста. В идеале, это должно помочь перевести отношения из области конфликтов и соперничества в область кооперации и наставничества. Каждый человек обладает уникальным потенциалом, и задача руководителя ― раскрыть этот потенциал и направить его в полезное русло, найти нужное применение каждому члену команды в структуре и процессах компании ― все это в итоге дает эффективную и сплоченную команду. А честная рефлексия своих навыков и возможностей, переориентация на взаимопомощь и готовность делиться своими знаниями с другими переформатирует отношения внутри команды на взаимное уважение. Главное в решении назревающих конфликтов ― вывести их из режима silent mode. Например, можно организовать неформальную встречу всех участников команды и спровоцировать их на прямое выяснение отношений, дать им выплеснуть все накопившиеся претензии и переживания. Если момент упущен, а отношения в команде капитально испорчены, можно попробовать рискованный шаг: обратить их недовольство на себя. По принципу: враг моего врага ― мой друг. Но будьте готовы, что сотрудники станут лучше относиться друг к другу, но отношение к вам как к руководителю сильно пострадает. Этот способ можно использовать, например, в проектных работах, которые не подразумевают долгосрочное сотрудничество. К сожалению, все это работает только в небольших коллективах: когда в управлении отдел из более десяти человек, становится сложно уделять равное внимание каждому и вовремя отслеживать все происходящие межличностные процессы. Каждый коллектив уникален, как и каждый человек внутри него, поэтому не существует единого, стопроцентно рабочего метода управления. Опыт нарабатывается путем проб и ошибок ― это должен помнить любой начинающий руководитель. И пока у вас в подчинении небольшой коллектив, это идеальная возможность отработать различные техники и методики, которые потом можно будет перенести на большие группы.

Как организовать работу команды: вызовы и инструменты

Best practice, советы и практические инструменты в одном конспекте, которые помогут выстроить работу в команде и не скатиться в микроменеджмент.

Недавно мы запустили подкаст «Сегодня на ретро», в котором обсуждаем повседневные проблемы специалистов в IT-сфере, и уже успели в первом выпуске поговорить о том, как устроен наем в IT. Сегодня делимся основными идеями из выпусков о работе в команде и коммуникации.

Какие факторы могут разрушить командную среду?

Первая часть статьи посвящена эпизоду подкаста о работе в команде. Рассказываем, какие факторы могут создать и нарушить командную атмосферу.

• Илья Шлыков, тимлид команды разработки IAM в Selectel. Сам немножко разработчик, управлял пятью командами разработки.
• Галина Шаранкова, Unit Lead Messenger&Bot-платформ в Avito. Работала продактом и бизнес-аналитиком, управляла 15 командами разработки.
• Валерия Сантаева, лид проджект-менеджеров в Space307. Работает напрямую с разработкой, управляет командами разработчиков и проджектов.

Если ты работаешь не в одиночку, то люди и рабочая атмосфера играют важную роль. Бывают ситуации, когда члены команды или несостыковка характерами ломают продуктивную среду. Вот несколько кейсов, которыми поделились спикеры:

• Уволилась из-за токсичного сотрудника. В команде Валерии был человек, который токсично комментировал любые идеи и ждал готовых решений. Из-за этого задачи не выполнялись, сдвигались сроки. В результате Валерия ушла из компании, а сотрудника позднее перевели на индивидуальные проекты.
• Не сошлась с командой взглядами на будущее. У Галины была амбициозная задача — собрать из множества разработчиков компании новую growth-команду. Оказалось, что большинство сотрудников работали уже 7–10 лет на одних и тех же проектах и не были готовы менять направление. Их было так много, что оставалось только полностью пересобирать команду или уходить, и Галина сменила компанию.

Основная проблема заключалась в том, что сотрудники не мэтчились с необходимыми ценностями. Если бы изначально собирали людей под цели и задачи в соответствии с культурой конкретной команды, все могло бы получиться.

Когда вы устраиваетесь на работу, определите, есть ли cultural match с компанией. Перестраиваться будет сложнее, чем адаптироваться к новому коллективу с привычными ценностями.

Чтобы разобраться, какая культура в компании, узнайте на собеседовании о типичных процессах: кто в них участвует, как решаются проблемы, какие роли и зоны ответственности у каждого сотрудника.

Галина Шаранкова Unit Lead Messenger&Bot-платформ в Avito

Сотруднику не подошел новый формат работы. В истории Ильи компания перешла с матричной структуры на Agile — появились дейли и ретро, созвоны стали проходить чаще. Часть команды восприняла изменения позитивно, но некоторые с непривычки с трудом рассказывали о том, что делали вчера. В результате несколько сотрудников перешли в компанию, где не используется Scrum-методология.

Какие инструменты помогают налаживать командную работу?

Сформулировать общую цель. Чтобы эффективно работать над продуктом, каждый сотрудник должен четко понимать, что создает и какое будущее ждет проект. Можно наметить даже самый простой роадмап и наглядно показать, как влияют результаты работы каждого на итоговый результат и продукт в целом.

Фиксировать командные договоренности. После каждого конфликта или спорной ситуации стоит фиксировать в чате, канале или другом рабочем пространстве выводы и решения, о которых договорились. В следующий раз в подобных случаях можно отсылать коллег к договоренностям и четко следить за их соблюдением.

Обсуждать проблемы один на один. Бывает такое, что человек разрушает командную среду, не до конца для себя понимая, что ему не нравится. Важно проговорить все детали и выяснить реальную причину деструктивной коммуникации.

Проводить ретро. Собрать команду и дать возможность высказаться. Так можно разобраться с эмоциями, разумно обсудить варианты решения проблем и договориться о дальнейших действиях.Организовать неформальные встречи. Сотрудникам полезно знать больше друг о друге и видеть общие цели, поэтому стоит проводить встречи для знакомства и командообразования. Участники могут, например, рассказывать о своем предыдущем карьерном опыте или вместе составлять манифест команды.

Как организовать работу в мессенджерах?

Вторая часть материала основана на выпуске о коммуникации в компании: расскажем, можно ли использовать в работе голосовые сообщения и что делать с коллегами, которые пишут сообщения ночью.

В эпизоде приняли участие:

• Анастасия Бескровная, SMM-менеджер в Selectel.
• Евгений Горбачев, Product Tech Lead в Samokat.tech.
• Александра Клименко, CEO Soft Skills Lab и автор канала «Нормально делай, нормально будет».

Переносить задачи в таск-трекер. Герои выпуска общаются в Telegram, но сходятся во мнении, что задачи нужно вести отдельно — например, в Notion или Jira. В Selectel даже действует правило: если кто-то пропустил задачу, поставленную в мессенджере, его не винят.

Telegram выручает, когда вопрос срочный, а еще помогает быстрее сориентироваться, у какой задачи выходит срок — это становится понятно, когда пингуют коллеги. Чтобы систематизировать бесконечный поток сообщений внутри мессенджера, можно пользоваться его инструментами:

• Создавать папки и закреплять чаты. Это помогает разделить проекты или команды и сразу видеть все важное.
• Создавать приватные и публичные каналы. Приватные — для обсуждения закрытых проектов, а публичные — чтобы приглашать участников со стороны, из других команд. Канал можно открыть для комментирования или оставить только реакции — тогда он будет выполнять информационную функцию, и участники смогут отметить, что прочитали сообщение.

Использовать голосовые сообщения, чтобы сэкономить время. Можно делиться советами с коллегами голосом, потому что так быстрее и эффективнее. При этом важно четко определять границу, когда аудио- и видеосообщения займут слишком много времени у получателя, и отказываться от них, если это неуместно.

Полезный лайфхак: коротко подписывайте, о чем каждое сообщение, чтобы потом его можно было легче найти в поиске.

Обозначить границы для коммуникации в нерабочее время. Рабочие вопросы в Telegram могут превратиться в настоящую боль, когда этот мессенджер используется одновременно для общения с друзьями и близкими.

Важно прямо сообщить коллегам о том, что вы не готовы обсуждать работу после 19:00 или хотите по вечерам только болтать и шутить в чате. Если кто-то из команды все равно пишет поздно, напомните о возможности отправлять сообщения без звука или ставить отложенную отправку на следующее утро.

Один из сотрудников регулярно писал своему тимлиду по ночам с несрочными вопросами. Тот поначалу отвечал, но вскоре вернулся к нормальному режиму сна, а себе на смену написал бота, который общался с сотрудником: отвечал на вопросы и полноценно поддерживал разговор. Молодой специалист только спустя время понял, что вел переписку с ботом, и перестал беспокоить тимлида ночью.

Евгений Горбачев Product Tech Lead в Samokat.tech

Договариваться о нормах коммуникации. Этот пункт продолжает предыдущий: для одних неприемлемо получать уведомления о работе в приложениях для личных переписок, а другим некомфортно получать кружочки или голосовые сообщения. Еще могут раздражать ситуации, когда собеседник сначала отправляет отдельным сообщением приветствие, а далее несколько минут пишет основной вопрос — уведомление пришло, внимание сместилось на него, а смыслового вопроса нет.

Главное — выяснить, какой формат коммуникации подходит человеку, которому вы адресуете сообщение, и не нарушать договоренности.

Как избежать бесконечных созвонов?

Собрали три совета от наших участников:

1. Заранее собирать адженду встречи и планировать простые созвоны не более чем на полчаса: за это время можно обсудить все вопросы.
2. Выделить временные слоты для созвонов в рабочем графике: например, когда рабочий день длится с 10 до 19, можно воспользоваться сервисом типа Calendly и освободить время с 12 до 17 для встреч с коллегами.
3. Выбирать комфортные для себя форматы общения и говорить об этом: на ранних звонках сообщать коллегам, что вы только проснулись и не готовы быстро вникать в ситуацию, предупреждать о том, что сегодня вы сможете подключиться только голосом без видео или не хотите слушать аудиосообщения.

Подробнее — в нашем подкасте

Это были главные темы, которые мы обсуждали с гостями в третьем и четвертом эпизодах — они уже доступны на YouTube и Mave. Больше полезных советов можно найти в блоге Академии Selectel:

• Доклады от 12 экспертов о том, как строить карьеру и работать с командой.
• Курс из четырех материалов «Как наладить коммуникацию в команде».
• Как эффективно делиться результатами своей работы? Гайд по самопрезентации.

Как грамотно выстроить работу в IT: 9 советов для руководителей

Успех любого проекта зависит от грамотной командной работы. Как ее выстроить в IT-отделе, зачем «измерять температуру» в коллективе и как правильно давать обратную связь, поделились в статье.

За основу статьи мы взяли вебинар от REG.RU — его провела руководитель отдела тестирования REG.RU Ксения Бычкова. Посмотреть видео можно на канале REG.Channel.

Что такое команда

Команда — группа людей от 3 человек, объединенных общими целью, мотивами и идеалами. В команде каждый участник должен понимать свою роль и значимость. Чтобы отдел работал эффективно, должны соблюдаться принципы:

◆ единая цель — она должна быть известна всем и одинаково цениться каждым участником;

◆ взаимодополняющие навыки — каждый сотрудник должен разбираться в конкретной сфере и иметь свой навык, который получается у него лучше всего, действия участников не дублируются и не противоречат друг другу;

◆ строгие требования к продуктивности — в команде должны быть определены время, которое отводится на работу и отдых, а также сроки выполнения для каждого типа задачи;

◆ взаимоответственность — каждый из членов команды должен понимать свою ответственность за результат и стремиться показать его на высоком уровне;

◆ небольшое количество людей, не более 10 человек — если в отделе больше сотрудников, его необходимо разбить на части, подотделы, каждый из которых будет отвечать за свое направление;

◆ общее инфополе — после выполнения сложных задач участники должны обсуждать успехи и сложности, а задача руководителя — дать конструктивный фидбек.

Разработка IT-продукта — трудозатратный и длительный процесс, поэтому в команде каждому сотруднику отведена конкретная роль. Основные процессы и роли:

• Управление проектом/продуктом — за менеджмент отвечают бизнес-аналитики, продуктовые, проектные менеджеры. Их задача — наладить взаимодействие с заказчиком и организовать команду, чтобы выполнить проект в срок.
• Инфраструктура проекта — это администраторы и devops-инженеры, которые отвечают за взаимодействие внутри команды и хорошо понимают внутренние процессы.
• Разработка — к этой сфере относятся архитекторы, тимлиды, backend- и frontend-разработчики, QA-специалисты. Это все те люди, которые пишут код и следят за качеством продукта.
• Управление данными — в эту группу могут входить архитектор данных и дата-аналитик. Именно на основе их решений в проект внедряются различные процессы и автоматизации, призванные его улучшить.
• Поддержка — сюда входят технические специалисты и саппорт инженеры, которые диагностируют неисправности и помогают их решить.

Взаимодействие сложно и многие выделяют кросс-функциональные команды в крупных компаниях — по одному человеку от каждой команды.

Совет № 1. Научитесь правильно распределять роли в команде

В любой IT-команде нужно соблюдать баланс soft и hard skills, чтобы все сотрудники оставались на одной волне.

Каждый участник должен четко понимать свою роль и задачи — их можно озвучить, например, во время дейли. Каждый сотрудник должен понимать, к кому обратиться, если возникли трудности, кто принимает решения, кто за какую часть проекта отвечает.

Дейли — ежедневные встречи/созвоны длительностью от 5 до 30 минут, где коротко обсуждают задачи и сложности.

Периодически роли нужно пересматривать — некоторые сотрудники «вырастают» из должности, другие уходят из команды, кому-то требуется обучение. Также это необходимо, чтобы убедиться, что члены команды не перегружены задачами.

Совет № 2. Применяйте методологии ведения проектов

Методологии — удобный инструмент для понимания рисков. Они помогают фиксировать время выполнения разных типов задач и вовремя исправлять слабые места. Позже результаты можно обсудить и выяснить, почему именно возникли трудности и как избежать их в будущем.

Коротко расскажем про самые популярные методологии:

Waterfall

Этой методологии более 70 лет, но она все еще популярна. Методология предполагает несколько этапов реализации проекта, идущих последовательно. Только когда закончен один этап, команда начинает работу над следующим. Waterfall относится к жестким способам управления, когда сроки строго определены.

Agile

Agile — это философия гибкого управления проектами. Она предполагает работу короткими итерациями. Поэтому Agile циклична, а не линейна. Планирование, проектирование, прототип, тестирование, обратная связь и релиз — составляющие одного спринта. После релиза спринт повторяется, так как в продукт вносят правки.

В семейство Agile входят методы Kanban и Scrum.

Kanban

С этой японской методологией легко визуализировать процессы и видеть загруженность каждого сотрудника в команде. Система заключается в визуализации каждого этапа. Многие используют для этого доски — с ними удобно управлять потоком задач.

Scrum

Еще один японский метод. Его идея в том, что над задачей работают команды, которые состоят из разнопрофильных специалистов. Процессом руководит scrum-мастер, или тимлид, а фронт работ состоит из спринтов. Главное руководство по Scrum — Scrum-гайд.

Совет № 3. Настройте коммуникацию в команде

Хорошо, когда в команде есть правила и ритуалы, например:

• фиксированное время дейли;
• регламенты для новичков;
• поздравление коллег с праздниками;
• выездные мероприятия;
• пятничные ретроспективы — встречи, на которых обсуждают прошедшую неделю / две недели и решают, какие процессы можно улучшить;
• встречи one-to-one c руководителем — встречи сотрудника с руководителем/тимлидом, на которых обсуждают успехи, трудности, возможности развития и другие вопросы.

Такие практики помогают сплотить коллектив, выявить боли членов команды и вовремя внедрить изменения.

Совет № 4. Давайте сотрудникам регулярную обратную связь

Обратная связь от руководителя помогает членам команды понять, как они выполняют работу — что уже делают хорошо, а какие навыки стоит улучшить. Также обратная связь — способ показать, что труды специалиста ценны для компании. Или наоборот — что есть проблемы и нужно их решить. Обратную связь могут давать лидер, тимлид, HR и коллеги. При этом важно делать это грамотно.

Есть два вида обратной связи:

1. Позитивная — нужна, чтобы похвалить за хорошую работу. Если сотрудник отлично справился с обязанностями или выполнил задач сверх нормы, руководителю нужно показать, что он ценит это. Позитивная связь должна быть объективной, конкретной.
2. Развивающая — эта обратная связь поможет сотруднику понять свои слабые стороны, то есть точки развития. Чтобы правильно дать развивающую связь, начинайте и заканчивайте на позитивной ноте. В середине говорите, что конкретно не устраивает, и при необходимости помогите сотруднику прописать план развития.

Совет № 5. Измеряйте «температуру» в команде

Температура — то же, что и климат. И ее нужно регулярно измерять:

— спрашивайте у сотрудников, всё ли хорошо;

— следите за загруженностью;

— принимайте меры, если сотрудники выражают недовольство — выясните причину и постарайтесь помочь.

Составьте чек-лист вопросов про удовлетворенность компанией, руководителем, задачами, карьерным ростом и зарплатой. В новом коллективе измерять температуру стоит раз в месяц, а в уже зрелом достаточно раз в квартал и реже. По результатам определите 3 зоны:

• зеленая — сотрудник полностью доволен командой, компанией, своим карьерным ростом и зарплатой;
• желтая — сотрудник чувствует неудовлетворенность или начинает «выгорать» из-за чрезмерной загруженности или по другим причинам;
• красная — сотрудник недоволен, собирается покинуть компанию, «выгорел».

В зависимости от нахождения на шкале можно выработать стратегии для помощи сотруднику. Температура поможет выявить слабые места в компании и наладить процессы.

Совет № 6. Научитесь решать конфликты

Конфликты рано или поздно случаются в любом коллективе. Частые причины:

• нечетко определена сфера обязанностей,
• у сотрудника недостаточно информации о задаче,
• задачи описаны неточно,
• условия труда не соответствуют ожиданиям,
• проблемы с руководством,
• межличностные разногласия.

Психолог К. Томас выделил 5 стратегий поведения в конфликтных ситуациях:

1. Соперничество — когда сотрудник реализует свои интересы за счет интересов других;
2. Приспособление — одна из сторон приспосабливается;
3. Избегание — уход от конфликтной ситуации;
4. Компромисс — частичные уступки в решении задач;
5. Сотрудничество — решение, которое устраивает все стороны конфликта.

В разных ситуациях каждая из стратегий имеет право на жизнь — здесь нужно действовать по ситуации. Но чаще всего в работе стоит стремиться к стратегии сотрудничества. Для этого придется научиться слушать коллег и быть готовым к диалогу.

Совет № 7. Уделяйте внимание развитию сотрудников

Развитие — важный элемент бизнеса. Компании, которые инвестируют в сотрудников, в итоге получают повышение производительности — вложения в персонал улучшают показатели в среднем на 46%. Развивать профессиональный уровень сотрудников можно разными способами:

• внешние и внутренние курсы,
• менторинг старших коллег,
• разработка индивидуальных планов развития,
• заказ профессиональной литературы.

Совет № 8. Делегируйте

Делегирование — важный навык для любого руководителя. Он способствует развитию сотрудников и помогает лидеру разгрузиться, чтобы уделить больше внимания построению процессов, а не решению частных вопросов.

Совет № 9. Старайтесь не допускать переработок сотрудников

Переработки возможны, если ситуация действительно неординарная и команда не успевает закончить проект. В таком случае переработку можно оплатить дополнительно.

Однако регулярные переработки — это негативная практика. Согласно исследованию ВОЗ, переработки увеличивают на 42% риск болезней сердца, на 19% — возникновения инсульта. Кроме того, из-за регулярных задержек на работе сотрудники становятся менее работоспособными и быстрее выгорают.

Сотрудники — главный ресурс организации, поэтому важно правильно выстраивать коммуникацию в команде. Мотивированные работой и вдохновленные компанией сотрудники помогут ей развиваться, избежать проблем и выполнять проекты в срок.

А больше полезных вебинаров вы найдете на нашем Youtube-канале!

Организация работы в команде: как создать команду мечты

Нанимая сотрудников, руководитель в первую очередь смотрит на квалификацию и опыт работы. Но достижение цели предполагает не только наличие компетенций у сотрудников. Им необходимо работать в команде, быть сплоченными и мотивированными, иметь общее видение целей.

Рассказываем, как сделать так, чтобы члены команды следовали общей цели, знали свои роли и эффективно решали задачи компании.

Что такое команда

Команда – это группа людей, объединенных одной целью. Участники команды вместе нацелены на результат. Каждый сотрудник имеет свои задачи, их выполнение ведет к реализации цели. Члены команды должны усиливать друг друга, чтобы рабочие процессы не прерывались, а задачи выполнялись эффективно.

Особенности эффективной команды

Не каждую группу людей можно назвать командой. Ниже рассмотрим, какими признаками обладают коллективы, из которых складываются настоящие команды.

Общие цели

У каждого участника должно быть понимание того, что он делает, зачем и для чего. Все задачи выполняются для достижения общей цели. Амбициозной, но реализуемой.

Определенные роли

У каждого члена команды есть своя роль. Он должен понимать свои задачи и зоны ответственности других людей. Никто не выполняет одно и то же, а если нужна помощь, знает к кому обратиться.

В хорошей команде не все участники должны быть суперпрофессионалами. Специалисты уровня junior нужны для выполнения задач более простых и текущих. Это поможет опытным специалистам сосредоточиться на достижении стратегических целей.

В корпоративном мессенджере у сотрудников есть карточки, которые помогают сориентировать коллег, кто чем занимается и за что отвечает.

Ясное и открытое общение

В основе любой командной работы лежит понятная и открытая коммуникация. Участники не боятся высказывать свои идеи, обращаться за помощью, стремятся поддерживать друг друга, устраивают мозговые штурмы и вместе обсуждают решения задач.

Как создать и сформировать команду

Для формирования команды необходимо определиться с критериями отбора кандидатов на вакансии.

Hard skills

Сюда относятся профессиональные навыки, конкретные знания, опыт. Конечно, для эффективности работы квалификация кандидата имеет значение, но, как говорилось выше, не стремитесь набирать весь коллектив из профессионалов. В каждой работе есть рутинные дела, не требующие супернавыков. Выполнение текущих задач можно доверить перспективным новичкам. Например, отдел состоит из одного специалиста уровня Senior, нескольких крепких Middle и джуниоров на подхвате. Таким образом, останется больше времени и ресурсов для решения сложных и нестандартных задач.

Soft skills

Это личностные навыки. Взаимодействие в команде важно для осуществления целей, быстрого принятия решений. Поэтому сотрудник должен:

• уметь слушать и слышать;
• иметь желание развиваться и учиться;
• адекватно воспринимать критику;
• быть стрессоустойчивым.

У всех есть сильные и слабые стороны, и сотрудник должен быть готов прокачивать их и проходить необходимое обучение.

Жизненные ценности

Какие у человека интересы, планы, что он ценит в людях? Как воспринимает трудности и подходит к их решению? Все мы разные, и это хорошо. В работе это помогает смотреть на задачи под разными углами. Но, делая общее дело, важно иметь и общие жизненные понятия и ориентиры. Чтобы человек вписался в корпоративную культуру, ему должны быть близки ценности компании.

Мотивация

У каждого кандидата есть мотивация, и не всегда это деньги. Они не должны быть единственной целью. Новый опыт, знания, получение практики, карьерный рост, решение креативных задач, интересные направления – узнайте, что еще движет человеком. Если в вашей компании сотрудник будет иметь возможность реализоваться, то он будет сам мотивирован на достижение поставленных целей.

Как управлять командой проекта

Когда команда собрана, вы должны дать ей точки опоры и сформировать структуру. У членов коллектива должна быть организация, система.

Понятные цели и план

Команде нужно дать ясную цель, или можно организовать мозговой штурм и сформулировать ее вместе. Цель должна быть известна всем, а не только руководству. Путь каждый сотрудник понимает, к какому результату идет команда.

Чтобы его добиться, не забудьте про планирование. Разбейте путь к цели на задачи и подзадачи. Эти действия в перспективе помогут в мониторинге проекта.

Четкое распределение ролей

В соответствии с планом распределите все функции. Члены группы должны знать свою роль в команде и видеть, где ответственность другого. Пусть каждый выполняет конкретную задачу согласно его компетенциям и кругу обязанностей.

Если коллектив набирается постепенно, то для эффективной работы в команде нужен грамотный онбординг новых сотрудников. Адаптация новичка занимает некоторое время. Этот процесс пройдет быстрее, если у него будет наставник. Всегда легче вникать в свою работу, когда знаешь, кому задать вопрос.

Когда понятны задачи и роли, то видно сколько в целом понадобится ресурсов для результата. Так можно контролировать численность команды.

Утверждение сроков

Для достижения целей команды утвердите дедлайны для каждой поставленной задачи.

Общение в одном информационном поле

Для эффективной работы и коммуникации между участниками удобно пользоваться одним инструментом.

Им может стать корпоративный мессенджер. Здесь можно создавать чаты под один отдел или проект, вести всю отчетность и решать задачи компании.

Этот инструмент полезен при совместной деятельности, когда сотрудники работают удаленно. Видя действия друг друга в приложении, пусть и на расстоянии, коллеги остаются в рамках рабочей атмосферы.

Отслеживание прогресса

Чтобы понимать, что проект реализуется по намеченному плану и все цели будут достигнуты вовремя, отслеживайте показатели на каждом этапе. Например, отдел продаж может отчитываться раз в месяц о количестве совершенных сделок или выручке.

Как общается успешная команда

Работать вместе часто значит постоянно общаться. Исследования показывают, что налаженные социальные связи внутри современной компании определяют ее успех. Правильная организация командной коммуникации позволит достигать поставленных целей, быстро решать задачи и принимать решения, правильно понимать своих коллег и особенно иметь комфортные отношения в коллективе.

Есть несколько принципов общения, которые работают в успешных командах.

Уважение и поддержка

Коммуникация должна быть построена на взаимном уважении. Создайте атмосферу доверия и сотрудничества, в которой люди хотят и не боятся высказываться, ни одна идея не обесценивается, а мнение других интересно и учитывается в решениях.

Например, можно использовать для этого чаты в корпоративном мессенджере. В чате «Гипотезы» можно предложить сотрудникам высказывать творческие идеи по задачам и проектам. Коллеги отмечаются в виде реакций и комментариев, автор идеи видит, что к его мнению прислушиваются.

Если есть проблемы и сотруднику нужна помощь, это тоже можно вынести на обсуждение в отдельный чат. Слова поддержки и мнение коллег, высказанные в корректной и этичной форме, будут полезны для укрепления командного духа.

Открытое обсуждение проблем и честное взаимодействие, также помогает снимать напряжение в коллективе и, как результат, урегулировать конфликты на стадии зарождения.

Обратная связь после встреч

Давайте друг другу обратную связь после созвонов, встреч и других совместных обсуждений. Это касается всех участников. Можно создать отдельный чат для фидбэков. Участники пишут краткое резюме: что поняли, какие задачи берут и что выполнят в первую очередь. Это важно для развития команды, чтобы быть на одной волне и знать, кто чем занимается. Вы как лидер можете оценивать, как донесена информация, не упущены ли значимые моменты.

Обратная связь от руководителя

Давать правильный фидбэк сотрудникам – это навык, важный для руководителя команды.

Отмечайте успехи своих подчиненных. Не злоупотребляйте банальным «Молодец». Говорите или пишите, что именно получилось хорошо. Так сотрудник будет чувствовать свою ценность и получать позитивный настрой.

Если сотрудник совершил ошибку, старайтесь давать обратную связь бережно и по фактам, без личностных оценок. Еще следует делать это один на один. Если пользуетесь мессенджером, напишите в личные сообщения. Выясните причины, спросите, что происходит с точки зрения сотрудника и какие у него есть предложения по решению проблемы. Такой подход позволит посмотреть на ошибку как на точку роста.

Сплочение коллектива не только работой

Занятие одним делом объединяет людей, а неформальное общение сближает. Необязательно организовывать для этого масштабные мероприятия. Заказ пиццы в офис в конце трудовой недели позволит немного выдохнуть и на время отключиться от рабочих целей и задач. Коллеги смогут отвлечься от обсуждения стратегических целей и поделиться историями из жизни. Кто-то расскажет, как проспал в день дедлайна, но все равно сдал работу вовремя. Другой, возможно, поделится забавным случаем из жизни своей семьи. Люди раскроются друг для друга чуть больше. Это очень способствует налаживанию комфортной среды.

Когда управление персоналом происходит в удаленном формате, неформальное взаимодействие в команде можно также наладить в мессенджере. Как создавать нужную атмосферу – будет зависеть уже от вас. Например, можно создать чат для мемов или креативных инсайтов, там же можно устраивать корпоративные игры.

Что мешает эффективности команды

Рассмотрим несколько факторов, которые могут привести к снижению эффективности работы в проектной команде.

Полный контроль

Для управления проектами не нужно постоянно быть на связи с командой и следить за каждым шагом. Задача руководителя – не раздавать директивы и указывать, как их выполнять. Менеджмент – это умение управлять, не контролируя. Дайте сотрудникам больше свободы в реализации намеченной вами стратегии.

Для поддержания рабочей дисциплины у команды должны быть дедлайны и оговоренные задачи, за которые каждый несет ответственность.

Для закрепления самостоятельности с самого начала можно ввести три правила в рабочую рутину:

• если возникает вопрос, сначала попробовать найти ответы самому, а потом спрашивать у коллег;
• при согласовании вопроса с руководителем самому предлагать несколько вариантов, как эффективно решить возникшую задачу;
• скидывать в чат в начале дня план на день и отчет по выполненным пунктам в конце.

Недоверие к профессионалам

Это нормально, если сотрудник разбирается в какой-то сфере лучше, чем руководитель. В этом случае не давите своим авторитетом и воспользуйтесь его знаниями. Доверьтесь профессионалу своего дела и дайте возможность действовать по-своему. Менеджеру не нужно самому быть гуру программирования, чтобы создать инновационный продукт. Ему нужно найти гуру и собрать команду.

Игнорирование успехов

Для повышения эффективности команды недостаточно вместе обсуждать возникшую проблему и сообща искать способы решения. Поводом для встреч должны быть и успехи коллег. Их достижения не должны быть сами собой разумеющимися. Попробуйте начать проводить созвоны и благодарить сотрудников, когда достигнуты хорошие результаты в тех или иных показателях. Это подстегнет их мотивацию и укрепит самоценность.

Чек-лист: как организовать эффективную работу в команде

Не каждый коллектив становится успешной командой. Только сплоченная команда будет давать хорошие результаты. Как наладить процесс эффективной работы? Вот краткий чек-лист:

• Выбирая кандидата, обращайте внимание не только на его профессиональные навыки, но и на его личные качества и взгляды. Жизненные ценности участников команды должны быть схожи.
• Узнайте больше о мотивации кандидата. Создавайте дополнительные стимулы помимо зарплаты – это даст больший эффект.
• Ставьте понятные цели и задачи. Их должны знать все члены коллектива. Составьте план по их достижению.
• Четко распределите роли в команде. Все должны понимать свою ответственность и знать, чем занимаются другие. Нужно, чтобы каждый выполнял свою работу и не делал то же самое, что коллега.
• Утвердите дедлайны. Это касается и масштабных целей, и небольших задач.
• Работайте в одном информационном поле, например, в одном корпоративном мессенджере. Это способствует высокой концентрации и вовлеченности сотрудников.
• Периодически отслеживайте показатели по ключевым задачам, чтобы понимать, все ли идет по плану.
• Создайте условия для ясной и открытой коммуникации в команде. Нормой должно быть высказывание своих идей и гипотез по проектам, проблем, мешающих в работе. Важна корректная обратная связь для понимания друг друга, мотивации или исправления ошибок.
• Избегайте тотального контроля над сотрудниками. Вы не должны быть надзирателем. Научите коллег проявлять самостоятельность.
• Отмечайте успехи компании, концентрируйтесь на сильных качествах сотрудников. Так участники увидят, что их ценят и они не зря вкладывают свои силы.